Ozon, WIldberries и "Яндекс" занимают все большую часть рынка. Чтобы отстроиться от маркетплейсов, "Спортмастер" выбрал экосистемную модель развития и увеличил прибыль на 67% за год. Как компании это удалось, рассказывает студия разработки цифровых экосистем Heads and Hands.
Ситуация на рынке: Ozon, Wildberries и "Яндекс" переманивают клиентов за счет широкого ассортимента и в 2024 году заняли уже 66% рынка всех онлайн-продаж. Средний чек в интернет-магазинах уменьшился на 6%, в то время как покупатели потратили на маркетплейсах на 41% больше, чем в 2023-м.
Чтобы сохранить и увеличить прибыль в таком контексте, интернет-магазин может следовать одной из стратегий:
Ситуация на рынке: Ozon, Wildberries и "Яндекс" переманивают клиентов за счет широкого ассортимента и в 2024 году заняли уже 66% рынка всех онлайн-продаж. Средний чек в интернет-магазинах уменьшился на 6%, в то время как покупатели потратили на маркетплейсах на 41% больше, чем в 2023-м.
Чтобы сохранить и увеличить прибыль в таком контексте, интернет-магазин может следовать одной из стратегий:
- Выйти со своими товарами на маркетплейс и увеличить узнаваемость бренда и рост числа контактов с клиентами.
- Стать маркетплейсом самому и получить преимущества в виде увеличенного ассортимента и пассивного дохода за размещение товаров.
- Отстраиваться от маркетплейсов, развивая экосистему дополнительных сервисов, и увеличить средний чек и LTV — общую прибыль от сотрудничества с клиентом.
В этой статье разберем третью стратегию и расскажем опыт "Спортмастера", который выбрал экосистемную модель развития и увеличил прибыль на 67% за год.
Как "Спортмастер" столкнулся с маркетплейсами
В 2020 году покупатели стали чаще заказывать спортивные товары в онлайн-магазинах. "Спортмастер" показал лучшую конверсию в заказы в России и привлек в приложение 200 тысяч новых пользователей.
Несмотря на рост, ритейлер ощутил конкуренцию со стороны маркетплейсов, которые в ответ на спрос увеличили ассортимент спортивных товаров втрое и нарастили онлайн-продажи на 187%.
"Спортмастер" не хотел уступать своих клиентов и долю спортивного рынка маркетплейсам. Чтобы конкурировать с ними и продолжать лидировать в своей индустрии, магазин предложил покупателям то, что другие игроки не могли — экспертизу в спорте и здоровом образе жизни.
Какие были потребности у клиентов
Покупателей "Спортмастера" можно разделить на три сегмента: профессиональные спортсмены, последователи здорового образа жизни и любители спортивного стиля в одежде.
Ритейлер хотел предложить дополнительную ценность для каждого из сегментов. Для этого он узнал, какие потребности есть у разных категорий покупателей кроме покупки товаров и какой образ жизни они ведут.
Получились такие портреты:
Как "Спортмастер" столкнулся с маркетплейсами
В 2020 году покупатели стали чаще заказывать спортивные товары в онлайн-магазинах. "Спортмастер" показал лучшую конверсию в заказы в России и привлек в приложение 200 тысяч новых пользователей.
Несмотря на рост, ритейлер ощутил конкуренцию со стороны маркетплейсов, которые в ответ на спрос увеличили ассортимент спортивных товаров втрое и нарастили онлайн-продажи на 187%.
"Спортмастер" не хотел уступать своих клиентов и долю спортивного рынка маркетплейсам. Чтобы конкурировать с ними и продолжать лидировать в своей индустрии, магазин предложил покупателям то, что другие игроки не могли — экспертизу в спорте и здоровом образе жизни.
Какие были потребности у клиентов
Покупателей "Спортмастера" можно разделить на три сегмента: профессиональные спортсмены, последователи здорового образа жизни и любители спортивного стиля в одежде.
Ритейлер хотел предложить дополнительную ценность для каждого из сегментов. Для этого он узнал, какие потребности есть у разных категорий покупателей кроме покупки товаров и какой образ жизни они ведут.
Получились такие портреты:
- Профессиональные спортсмены тренируются, следят за питанием, смотрят спортивные матчи и интересуются профессиональной экипировкой.
- Последователи ЗОЖ считают шаги, следят за питанием, внедряют полезные привычки и хотят стать частью сообщества единомышленников.
- Любители спортивного стиля ценят комфорт и удобство, следят за новыми коллекциями и хотят быть в курсе акций.
Это потребности, которые клиенты закрывали за пределами "Спортмастера". Но магазин решил делать все это вместе с ними, чтобы упростить путь клиента и зарабатывать больше.
Какие сервисы предложил "Спортмастер"
Компания проранжировала потребности клиентов по важности и спроектировал сервисы, которые их закроют. В каждом сервисе была не только польза для покупателя, но и бизнес-цель самого "Спортмастера".
Кроме этого, в приложении есть "Афиша", "Медиа", "Клуб путешествий" и "Образ жизни Wellness".
Как все сервисы объединили в одном супераппе
При построении экосистемы бизнес может придерживаться одной из двух стратегий — объединить новые сервисы в едином супераппе или запускать отдельные приложения для каждого из них.
Выбор стратегии зависит от целей бизнеса:
"Спортмастер" хотел, чтобы новое приложение стало центром притяжения пользователей в экосистему, поэтому выбрал первую стратегию: решил разрабатывать суперапп и развивать нетоварные сервиcы внутри него.
Какие сервисы предложил "Спортмастер"
Компания проранжировала потребности клиентов по важности и спроектировал сервисы, которые их закроют. В каждом сервисе была не только польза для покупателя, но и бизнес-цель самого "Спортмастера".
- Онлайн-тренировки. На основании пройденных тренировок "Спортмастер" понимает, какие виды спорта нравятся клиенту, а затем предлагает товары, которые ему нужны: коврики для любителя йоги или гантели для тех, кто предпочитает силовые тренировки.
- Live-трансляциию. Помогают повысить конверсию в заказы и снижают процент возвратов. Трансляция показывает, как вещь ведет себя в движении, собирается или разбирается.
- Трекер активности. Дает дополнительную возможность для персонализации. Компания анализирует скорость пользователя, дистанцию бега и ходьбы, и предлагает подходящую обувь через push-уведомления.
- Тренировки PRO. Помогают продвигать товары для бега. Например, приложение напоминает, что одной пары кроссовок хватит, чтобы пробежать от 500 до 800 километров.
- Ставки на спорт. Повышают вовлеченность пользователей и увеличивают частоту покупок. Пользователи получают баллы за успешные ставки в приложении и тратят их на товары. Для ставок применяется виртуальная валюта, не имеющая реальной стоимости.
- Счетчик калорий. Помогает удерживать пользователей в приложении на протяжении долгого времени. У пользователя формируется привычка заходить в приложение каждый день, чтобы фиксировать приемы пищи.
- Онлайн-курсы. Вовлекают в программу лояльности. За пройденные курсы по разным видам спорта пользователь получает баллы и потом может их тратить на покупки.
- В движении. Иммерсивные аудиосериалы и познавательные подкасты формируют интерес к новым видам спорта и мотивируют на новые занятия и на покупки снаряжения и одежды для них.
Кроме этого, в приложении есть "Афиша", "Медиа", "Клуб путешествий" и "Образ жизни Wellness".
Как все сервисы объединили в одном супераппе
При построении экосистемы бизнес может придерживаться одной из двух стратегий — объединить новые сервисы в едином супераппе или запускать отдельные приложения для каждого из них.
Выбор стратегии зависит от целей бизнеса:
- Если компания хочет расширять число каналов продаж, то стоит запускать отдельные приложения.
- Если компания стремится увеличить и вовлечь аудиторию основного приложения, то нужно развивать его в суперапп.
"Спортмастер" хотел, чтобы новое приложение стало центром притяжения пользователей в экосистему, поэтому выбрал первую стратегию: решил разрабатывать суперапп и развивать нетоварные сервиcы внутри него.
Чтобы пользователям было удобнее следить за новостями, тренироваться и узнавать о мероприятиях, "Спортмастер" собрал все сервисы экосистемы в едином разделе и предусмотрел возможность встраивать новые.
Как привлекли клиентов в новые сервисы с помощью геймификации
Запуск сервисов внутри приложения не гарантирует того, что пользователи будут в них заходить. Так случилось и со "Спортмастером": покупатели продолжали воспринимать его как магазин спортивных товаров, поэтому редко заходили в новые сервисы.
Ритейлер хотел повысить вовлеченность пользователей и изменить их отношение к бренду. Для этого была разработана мобильная игра, которая одновременно решает бизнес-задачи и развлекает покупателей.
"Спортмастер" знакомил клиентов с новыми сервисами с помощью игровых заданий. Например, участник должен был посетить мероприятие из "Афиши", заняться спортом в "Онлайн тренировках" или прочитать статью в "Медиа". За выполнение заданий клиенты получали бонусы в программе лояльности, промокоды на скидки или бесплатную доставку.
Как привлекли клиентов в новые сервисы с помощью геймификации
Запуск сервисов внутри приложения не гарантирует того, что пользователи будут в них заходить. Так случилось и со "Спортмастером": покупатели продолжали воспринимать его как магазин спортивных товаров, поэтому редко заходили в новые сервисы.
Ритейлер хотел повысить вовлеченность пользователей и изменить их отношение к бренду. Для этого была разработана мобильная игра, которая одновременно решает бизнес-задачи и развлекает покупателей.
"Спортмастер" знакомил клиентов с новыми сервисами с помощью игровых заданий. Например, участник должен был посетить мероприятие из "Афиши", заняться спортом в "Онлайн тренировках" или прочитать статью в "Медиа". За выполнение заданий клиенты получали бонусы в программе лояльности, промокоды на скидки или бесплатную доставку.
Чтобы пользователи регулярно возвращались в игру и выполняли задания, "Спортмастер" запланировал розыгрыш суперпризов для самых активных участников. Клиенты старались не пропускать задания, чтобы дойти до финала и выиграть ценный подарок.
Результат — 1 млн пользователей познакомились с сервисами благодаря продвижению и геймификации
Покупатели перешли в новый раздел и стали взаимодействовать с брендом не только за счет покупки товаров. Они становились активными пользователями "Медиа", "Трекера активности" и "Онлайн-тренировок", за счет чего стали проводить в приложении больше времени.
В результате "Спортмастер" получил:
Покупатели перешли в новый раздел и стали взаимодействовать с брендом не только за счет покупки товаров. Они становились активными пользователями "Медиа", "Трекера активности" и "Онлайн-тренировок", за счет чего стали проводить в приложении больше времени.
В результате "Спортмастер" получил:
- 400% — рост MAU (ежемесячных активных пользователей) в нетоварных сервисах
- 300 000 — DAU (ежедневных активных пользователей) приложения
- 500 000 сессий в нетоварных сервисах
- 15% — рост среднего чека
Запуск нетоварных сервисов помог не только повысить вовлеченность покупателей и нарастить узнаваемость бренда, но и увеличить оборот сети:
Чек-лист: как понять, что бизнесу подходит модель экосистемного развития
Критерий № 1. Вы уже испробовали другие способы развития. Если бизнес стагнирует — это не значит, что вам точно нужно запускать экосистему. Возможно, у вашего онлайн-магазина сложный UX и навигация, навязчивые пуши, сложный чекаут или некорректно работает поисковая выдача. Чтобы найти барьеры, которые возникают у пользователей, проведите UX-аудит.
Критерий № 2. Есть экспертиза. Отраслевым ритейлерам проще запускать экосистему — они хорошо знают свой продукт, потребности аудитории и то, как их можно удовлетворить. Так "Спортмастер" запустил экосистему для здорового образа жизни, Petshop.ru — экосистему для владельцев питомцев, а "Петрович" — строительную.
Критерий № 3. Есть инвестиции. Чтобы построить цифровую экосистему, придется инвестировать в запуск новых сервисов, их продвижение и техническую поддержку. Крупные инвестиции не всегда приводят экосистему к успеху. Но бизнес получает конкурентное преимущество, если может вкладываться в исследования пользовательских предпочтений, улучшение UX и привлечение партнеров.
Критерий № 4. Есть база лояльных пользователей. Запускать и тестировать новые сервисы удобно, если у ритейлера уже есть цифровая платформа с набранной аудиторией.
источник: https://oborot.ru/articles/internet-magazin-sportivnye-tovary-keis-159-i237993.html
- Баллы за действия в нетоварных сервисах мотивировали клиентов вернуться за покупками.
- Рекомендации, основанные на действиях пользователей в нетоварных сервисах, помогали "Спортмастеру" предлагать действительно нужные товары и увеличивать конверсию в заказы.
Чек-лист: как понять, что бизнесу подходит модель экосистемного развития
Критерий № 1. Вы уже испробовали другие способы развития. Если бизнес стагнирует — это не значит, что вам точно нужно запускать экосистему. Возможно, у вашего онлайн-магазина сложный UX и навигация, навязчивые пуши, сложный чекаут или некорректно работает поисковая выдача. Чтобы найти барьеры, которые возникают у пользователей, проведите UX-аудит.
Критерий № 2. Есть экспертиза. Отраслевым ритейлерам проще запускать экосистему — они хорошо знают свой продукт, потребности аудитории и то, как их можно удовлетворить. Так "Спортмастер" запустил экосистему для здорового образа жизни, Petshop.ru — экосистему для владельцев питомцев, а "Петрович" — строительную.
Критерий № 3. Есть инвестиции. Чтобы построить цифровую экосистему, придется инвестировать в запуск новых сервисов, их продвижение и техническую поддержку. Крупные инвестиции не всегда приводят экосистему к успеху. Но бизнес получает конкурентное преимущество, если может вкладываться в исследования пользовательских предпочтений, улучшение UX и привлечение партнеров.
Критерий № 4. Есть база лояльных пользователей. Запускать и тестировать новые сервисы удобно, если у ритейлера уже есть цифровая платформа с набранной аудиторией.
источник: https://oborot.ru/articles/internet-magazin-sportivnye-tovary-keis-159-i237993.html